Liderazgo democrático
También hay indicios de que los modelos paternalistas tradicionales están siendo cuestionados por las nuevas generaciones de jóvenes líderes. Así, los autores del capítulo sobre Turquía citan un estudio de Aycan y Fikret-Pasa (2003) para señalar que la joven generación de turcos muestra una mayor preferencia por los estilos de liderazgo transformacional, frente a los estilos autoritarios y paternalistas más tradicionales respaldados por las generaciones mayores, y valora más el crecimiento individual y las oportunidades de desarrollo. En Corea del Sur pueden rastrearse tendencias similares hacia el abandono de los modelos paternalistas y autocráticos tradicionales, como demuestra la comparación de dos modelos de LD muy diferentes, aplicados por dos grandes organizaciones empresariales coreanas (Yoon et al., este volumen).
En el capítulo dedicado a Arabia Saudí, Dirani y sus colegas sostienen que, a pesar de las creencias paternalistas tradicionales, cada vez son más las mujeres que se incorporan a la vida laboral en Arabia Saudí. Sin embargo, sigue siendo evidente que los hombres se ocupan de los asuntos externos y las mujeres de las tareas domésticas después del trabajo. Estos valores tradicionales socavan las aspiraciones de las mujeres a ocupar puestos de liderazgo, por no hablar de las oportunidades profesionales, y han dado lugar a la escasa presencia de mujeres en puestos directivos y de liderazgo en Arabia Saudí.
Ejemplos de liderazgo paternalista en el deporte
Los estudiosos señalaron que gran parte de la literatura empresarial y de gestión de las últimas décadas apuntaba a que la cultura organizativa estaba totalmente determinada y gobernada por la alta dirección (Bryman et al., 2011). Como tal, el éxito o el fracaso de una organización dependía únicamente de una expresión uniforme de la cultura encarnada y albergada en el nivel superior de una organización, comunidad o nación-estado. La importancia de esta distinción reside en el acuerdo entre los investigadores de que, dentro de la cultura, existe una metodología cognitiva que determina el pensamiento, el razonamiento y la toma de decisiones de un determinado grupo de personas. Además, cuando las culturas son capaces de cambiar como resultado directo de la gobernanza y el control del liderazgo, el impacto total sobre el grupo de personas afectado es de gran alcance y exhaustivo.
Dentro de un modelo de alta AL, cualquier divergencia con respecto a la visión expresada por el líder para la organización o el Estado-nación queda relegada a la periferia, ya que la expectativa es la conformidad del proceso y el rendimiento en apoyo del objetivo colectivo (Bryman et al., 2011). Además, Hogg (2007) afirmó que dentro del liderazgo autocrático y jerárquico existe una tendencia a considerar cualquier nivel de crítica de los seguidores como una amenaza corporativa, lo que provoca respuestas que reflejan tanto la explotación como los castigos punitivos (p. 49). La incapacidad o la falta de voluntad del líder para aceptar comentarios o aportaciones confunde la gran eficacia de este modelo, lo que da lugar a una práctica de toma de decisiones potencialmente desinformada que produce malas decisiones y objetivos corporativos incumplidos (Tourish y Robson, 2006). El respaldo y el apoyo de una organización a este tipo de unicidad de pensamiento y praxis promueven el tipo de disonancia cognitiva reflejada en la obra de Festinger (1957, 1962), que explicaba el tipo de contradicciones presentes en la creencia y la experiencia que promueven la inmovilidad, la falta de resolución y la intensa lealtad a falacias crecientes.
Ejemplo de líder paternalista
Un líder paternalista fomenta un ambiente de trabajo agradable, en el que los empleados ven a sus compañeros como de la familia. El estilo de dirección paternalista concede gran importancia a las necesidades de los empleados y de la organización.
Los profesionales que emplean el estilo de dirección paternalista se preocupan por los intereses de sus trabajadores. Tratan a sus empleados e incluso se refieren a ellos como si fueran de su familia. Esperan confianza y lealtad por encima de todo.
El estilo de dirección paternalista implica que los líderes tomen decisiones unilaterales. Informan a los empleados de que quienes toman las decisiones actúan desde una posición de competencia y legitimidad. Se espera que los empleados confíen en las decisiones de sus líderes y no las cuestionen.
Significado del liderazgo paternalista
¿Cuál es su primera reacción ante el concepto de liderazgo paternalista? Si eres nuevo en el concepto y procedes de una cultura individualista, como Estados Unidos, Canadá, Australia o muchas naciones europeas, es posible que descartes la idea de plano. Al fin y al cabo, el paternalismo connota un liderazgo vertical, un punto de vista anticuado y excluyente, centrado en el hombre, y un autoritarismo estricto. Ninguna de estas cualidades parece compatible con el tipo de liderazgo participativo, la inclusión y la autonomía de los empleados que tantas organizaciones y líderes persiguen hoy en día.
En un artículo publicado en el Journal of Management, Ekin K. Pellegrini, profesor de la Universidad de Missouri-St. Louis, y Terri A. Scandura, profesora de la Universidad de Miami, ofrecen una revisión exhaustiva de la investigación y la teoría sobre el liderazgo paternalista.
Como señalan, la innovadora teórica organizativa Mary Parker Follett compartió en 1933 su creencia de que los directivos que pretenden crear una plantilla productiva y satisfecha deben esforzarse por ser paternalistas y afectuosos. Al situar la cualidad estereotípicamente femenina de la “crianza” junto al paternalismo, Follett promovió un estilo de dirección que reconoce y aprecia a los empleados como personas con intereses, capacidades y preocupaciones que van más allá de sus tareas laborales cotidianas.