Una teoría de la eficacia del liderazgo fiedler (1967 pdf)
Los líderes que puntúan 64 o más tienen un estilo de liderazgo orientado a las relaciones. Estos líderes obtienen satisfacción de las relaciones interpersonales y tienden a valorar de forma más positiva a sus compañeros de trabajo menos preferidos.
Los líderes que puntúan 57 o menos tienen un estilo de liderazgo orientado a la tarea. Estos líderes tienden a calificar a sus compañeros de trabajo menos preferidos de forma más negativa y obtienen satisfacción del desempeño satisfactorio de las tareas.
La favorabilidad situacional o control situacional describe la capacidad del líder para controlar la situación del grupo. Más concretamente, el grado en que el líder puede influir en el comportamiento de los miembros del grupo para hacer frente a la situación actual.
¿Cuáles son los estilos de liderazgo de los Fiedler?
En pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de éxito de un líder depende de dos factores: Estilo natural de liderazgo. Favorabilidad situacional.
¿Cuáles son los dos estilos de liderazgo según Fiedler?
Los dos estilos de liderazgo del modelo de Fiedler son el orientado a las tareas y el orientado a las relaciones. ¿Qué estilos de liderazgo identifica el modelo de contingencia de Fiedler? Fiedler cree que los líderes tienen un estilo de liderazgo dominante o natural que es resistente al cambio.
¿Cómo determina Fiedler el estilo de liderazgo de una persona?
La Teoría de la Contingencia del Liderazgo de Fiedler afirma que tu eficacia como líder viene determinada por la adecuación de tu estilo de liderazgo a la situación. La teoría se basa en la premisa de que cada uno de nosotros tiene uno y sólo un estilo de liderazgo que puede puntuarse en la escala del Colaborador Menos Preferido (CPP).
Estilos comunes de liderazgo
Fiedler llegó a la conclusión de que los líderes orientados a las relaciones son más eficaces en circunstancias menos extremas. Es decir, en situaciones que no son ni favorables ni desfavorables o en situaciones que son sólo moderadamente favorables o moderadamente desfavorables.
Vivimos en un mundo cada vez más virtual que permite muchas posibilidades de intercambio (como la “gestión matricial”, por ejemplo, en la que los seguidores pueden tener dos jefes diferentes para dos conjuntos distintos de responsabilidades, como los mercados locales frente a los internacionales), pero la mayoría de los indicios apuntan a que los líderes orientados a los resultados son más eficaces en circunstancias menos extremas.
mercados locales frente a los internacionales), pero la mayoría de los indicios apuntan a que cambiar con frecuencia de líderes para adaptar los comportamientos fijos de liderazgo a las situaciones correspondientes y adecuadas es menos eficiente y eficaz que las organizaciones que tienen líderes.
Agradecemos a James Scouller su ayuda, paciencia y experta contribución a la elaboración de esta guía de liderazgo.James Scouller es un experto coach y socio de The Scouller Partnership en el Reino Unido, especializada en coaching de líderes. Fue director ejecutivo de tres empresas internacionales durante once años antes de convertirse en coach profesional en 2004. Es titular de
Liderazgo transformacional
La teoría contingente de Fred E. Fiedler sobre la eficacia del liderazgo se basaba en estudios sobre una amplia gama de eficacia de los grupos y se centraba en la relación entre el liderazgo y el rendimiento organizativo. Se trata de una de las primeras teorías de liderazgo contingente a la situación formuladas por Fiedler. Según él, si una organización intenta lograr la eficacia grupal a través del liderazgo, entonces es necesario evaluar al líder según un rasgo subyacente, evaluar la situación a la que se enfrenta el líder y construir una correspondencia adecuada entre ambos.
Fiedler afirma que los líderes con puntuaciones altas en el LPC están orientados a las relaciones y los que tienen puntuaciones bajas están orientados a las tareas. Los líderes con puntuaciones altas en LPC obtienen la mayor satisfacción de las relaciones interpersonales y, por tanto, evalúan a sus colaboradores menos preferidos en términos bastante favorables. Estos líderes piensan en la realización de la tarea sólo después de que la necesidad de relación esté bien satisfecha.
Por otro lado, los líderes con una puntuación LPC baja obtienen su satisfacción del desempeño de la tarea y de la consecución de los objetivos, y sólo después de que se hayan cumplido las tareas, estos líderes trabajan en el establecimiento de buenas relaciones sociales e interpersonales.
Una teoría de la eficacia del liderazgo
¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo? A estas alturas, ya se habrá dado cuenta de que quizá ésta no sea la pregunta adecuada. En su lugar, una pregunta mejor podría ser: ¿En qué condiciones son más eficaces determinados estilos de liderazgo? Tras los decepcionantes resultados de los enfoques basados en los rasgos y el comportamiento, varios estudiosos desarrollaron teorías del liderazgo que incorporaban específicamente el papel del entorno. En concreto, los investigadores empezaron a seguir un enfoque contingente del liderazgo: en lugar de tratar de identificar los rasgos o comportamientos que serían eficaces en todas las condiciones, la atención se desplazó hacia la especificación de las situaciones en las que los diferentes estilos serían eficaces.
La primera teoría de la contingencia, y una de las más influyentes, fue elaborada por Frederick Fiedler. Según esta teoría, el estilo de un líder se mide mediante una escala denominada Least Preferred Coworker scale (LPC). A las personas que rellenan esta encuesta se les pide que piensen en una persona que sea su compañero de trabajo menos preferido. A continuación, valoran a esa persona en términos de amabilidad, simpatía y cooperación. Imagine a alguien con quien no le gusta trabajar. ¿Puede describir a esa persona en términos positivos? En otras palabras, si puede decir que la persona con la que odiaba trabajar seguía siendo simpática, tendrá una puntuación LPC alta. Esto significa que tiene una personalidad orientada a las personas y que puede separar su simpatía por una persona de su capacidad para trabajar con ella. Por otro lado, si cree que la persona con la que odiaba trabajar era también alguien que no le gustaba a nivel personal, tendría una puntuación LPC baja. Para usted, ser incapaz de trabajar con alguien significaría que esa persona también le desagrada. En otras palabras, usted es una persona orientada a las tareas.