Estudio de caso sobre el trabajo en equipo en las organizaciones
Nuevos estudios sobre grupos y equipos realizados por profesores de la Harvard Business School sobre temas como las estrategias para mejorar el rendimiento de los equipos, el trabajo en equipo en el siglo XXI y la forma en que los líderes de equipo muestran su apoyo.
Puede que los extrovertidos sean el alma de la fiesta, pero en el trabajo a menudo se les considera falsos y egocéntricos, según una investigación de Julian Zlatev y sus colegas. He aquí cómo los extrovertidos pueden mostrar a los demás que les escuchan, sin silenciarse a sí mismos.
Julie Morath, directora de operaciones del Children’s Hospital & Clinics, se propone cambiar la cultura instaurando una política de denuncia irreprochable, que anima a los empleados a informar de cualquier cosa que vaya mal o parezca deficiente, sin miedo a represalias. La profesora Amy Edmondson habla de cómo conseguir que una organización entre en la “Zona de Alto Rendimiento”.
En la investigación sobre gestión estratégica, el marco de capacidades dinámicas permite una “visión de helicóptero” de cómo las empresas logran una ventaja competitiva sostenible. Este artículo se centra en el papel fundamental de los equipos de trabajo, argumentando que los directivos deben aprovechar el conocimiento generado por los equipos para apoyar la innovación y el cambio estratégico. Relaciona los tipos de aprendizaje en equipo con las actividades de innovación.
Estudio de caso sobre el liderazgo en la organización
Basándose en los trabajos de Aube y Rousseau (2005), Balkundi y Harrison (2006) y Mathieu et al. (2008), la eficacia del equipo se considera en términos de dos aspectos distintos: el rendimiento de la tarea del equipo (lo bien que el grupo cumple (o incluso supera) las expectativas de trabajo) y la viabilidad del equipo (el potencial de los equipos para retener a sus miembros y funcionar eficazmente a lo largo del tiempo). Esta evaluación se ajusta al trabajo clásico de Barrick et al. (1998), quienes sugirieron que una evaluación exhaustiva de la eficacia del equipo debería captar tanto la eficacia actual del equipo (es decir, el rendimiento actual de la tarea) como la eficacia futura del equipo (es decir, la capacidad de seguir trabajando juntos). Por lo tanto, esta investigación adopta una perspectiva amplia de la eficacia del equipo y explora la relación entre el liderazgo compartido y la eficacia del equipo.
Tomando estas dos hipótesis (hipótesis 1a y 1b) en conjunto, este estudio espera que el liderazgo compartido fomente la eficacia del equipo mediante la mejora del rendimiento de la tarea del equipo y la viabilidad del equipo. Como sugirieron Wang et al. (2014), el liderazgo compartido alimenta una identidad colectiva entre los miembros del equipo y refuerza el nivel de implicación y compromiso con el grupo, lo que a su vez mejora la eficacia del equipo. Además, Mathieu et al. (2015) mencionaron que el liderazgo compartido fomenta la inclusión social y mejora la cohesión del equipo, lo que, posteriormente, puede facilitar la eficacia del equipo. A la luz de esto, esta investigación sugiere:
Caso práctico sobre dinámica de grupos con solución
El caso ilustra la estrategia empresarial del centro de atención BrightStar, fundado por Shelly Sun junto con su marido. La idea básica de la empresa es ofrecer servicios médicos estandarizados de alta calidad a los pacientes, para lo cual Shelly y su marido se pusieron en contacto con hospitales y clínicas para que les recomendaran a sus clientes. Con el paso del tiempo, la empresa ha seguido creciendo y mejorando sus recursos humanos y ha abierto 300 franquicias en Estados Unidos en 2016, generando unos ingresos de 300 millones de dólares.
En 2004, Shelly Sun, la Directora General de la empresa, decidió franquiciar su negocio, ya que creía que el modelo de franquicia se adaptaría mejor a su estrategia empresarial, le permitiría expandirse agresivamente en el mercado y le permitiría llegar fácilmente a mercados más amplios. Además, creía que dicho modelo suponía un bajo riesgo y un alto rendimiento, ya que la empresa de patentes no tenía que invertir de manera uniforme para la supervivencia de la franquicia comercial.
Desarrollo de equipos de estudio de casos
A Peter Weaver no le gusta seguir a la multitud. Cree que el pensamiento de grupo es un problema común en muchas organizaciones. Este antiguo director de marketing de una empresa de productos de consumo cree que las diferencias de opinión deben ser escuchadas y apreciadas. Como afirma Weaver, “siempre he creído que debo hablar por lo que creo que es verdad”.
Demostró su creencia en ser directo y sincero a lo largo de su carrera. En una ocasión, le asignaron la comercialización de los productos de salsa de espaguetis Paul. Durante la revisión de la marca, el presidente de la empresa dijo: “Nuestra salsa de espagueti está perdiendo terreno frente a unos competidores que bajan los precios. Tenemos que bajar los precios”.
Peter se atrevió a decir que no estaba de acuerdo con el presidente. Entonces explicó que la línea de productos necesitaba más variedad y un mayor presupuesto para publicidad. No había que bajar los precios. El presidente aceptó el razonamiento de Weaver. Más tarde, su supervisor se le acercó y le dijo: “Quería decir eso, pero no tuve el valor de desafiar al presidente”.
En otra ocasión, el presidente envió a Weaver y a otros 16 ejecutivos a un seminario de una semana sobre planificación estratégica. Weaver pronto llegó a la conclusión de que los consultores estaban equivocados y que iban por mal camino. Entre sesión y sesión, la mayoría de los demás ejecutivos indicaron que no creían que los consultores fueran por el buen camino. Los consultores se enteraron de la disconformidad y preguntaron a los participantes si estaban de acuerdo o no. Los que dijeron “Fuera” tuvieron que marcharse inmediatamente.