Equipos para la organización
Skip to main contentLas cinco características de las organizaciones ágiles Wouter Aghina Karin Ahlback Aaron De Smet Gerald Lackey Michael Lurie Monica Murarka Christopher HandscombLas organizaciones ágiles -de cualquier tamaño y en todos los sectores- tienen cinco elementos clave en común. (PDF-2 MB)
Nuestra experiencia y nuestros estudios demuestran que las organizaciones ágiles de éxito presentan sistemáticamente las cinco características descritas en este artículo. Se trata de una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas, que funciona con ciclos rápidos de aprendizaje y decisión facilitados por la tecnología, y un propósito común que crea valor para todas las partes interesadas. Estas marcas comerciales complementan las conclusiones de “Cómo crear una organización ágil”.
Una visión del mundo -un paradigma- perdurará hasta que no pueda explicar las nuevas evidencias. Entonces, el paradigma debe cambiar para incluir esa nueva información. Estamos asistiendo a un cambio de paradigma en la forma en que las organizaciones equilibran estabilidad y dinamismo.
Compartir ¿Qué es una organización ágil? La organización “tradicional” dominante (diseñada principalmente para la estabilidad) es una jerarquía estructural estática y aislada: los objetivos y los derechos de decisión fluyen jerárquicamente hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la cúspide (es decir, el equipo directivo). Funciona mediante una planificación y un control lineales con el fin de captar valor para los accionistas. La estructura esquelética es fuerte, pero a menudo rígida y lenta.
Implantación de equipos
Los equipos son grupos de personas que se reúnen en torno a un objetivo común. Este grupo de personas puede estar dentro de un departamento o en toda la organización. Lo que les une es el resultado que persiguen. Los miembros de un equipo pueden trabajar a un ritmo diferente o crear activos de forma distinta, pero según nuestra experiencia suelen colaborar rápidamente entre sí, un proceso que llamamos “trabajo en equipo de alta velocidad”.
Antes de crear un equipo, piense en el objetivo, el proyecto o los elementos de trabajo y en quién de su organización puede ayudarle a conseguirlo de forma colaborativa. Una vez que los haya identificado, añada estas personas o grupos a un equipo para empezar a colaborar. Dado que los miembros pueden cambiar con el tiempo, es una buena idea designar varios propietarios para cada equipo. Para obtener más información, consulte Gestión de equipos.
Cuando ponga en marcha Equipos por primera vez, le recomendamos que empiece con un número reducido de equipos y miembros de equipo. Añada nuevas personas o grupos sobre la marcha. Lo bueno de Equipos es que, cuando añades nuevas personas o grupos, pueden ponerse al día rápidamente sobre lo que ya se ha discutido, ya que las conversaciones y los archivos están disponibles para los usuarios independientemente de cuándo se unan. Evita la tentación de crear un montón de equipos diferentes que tengan el mismo conjunto de miembros; en su lugar, crea canales en un único equipo.
Configuración de los equipos en toda la organización
En primer lugar, el trabajo del equipo debe estar claramente definido y ajustarse a algunas necesidades reales del departamento, laboratorio o centro o del Instituto en su conjunto. Si el equipo no recibe una declaración clara de su misión o alcance del patrocinador del equipo, su creación debería formar parte del proceso de puesta en marcha del equipo. (Consulte nuestra herramienta de Microsoft Word Lista de comprobación para la puesta en marcha del equipo).
En las primeras fases, es importante hablar con el patrocinador del equipo sobre su papel y sobre cómo apoyará el trabajo del equipo. ¿Qué hará el patrocinador por el equipo? ¿Qué espera el patrocinador del equipo? Los equipos necesitan el apoyo inequívoco de la dirección de la organización, incluido el apoyo concreto en forma de tiempo libre, financiación y recursos.
Los actos inaugurales del equipo son una parte importante del proceso de puesta en marcha. Permiten al equipo articular y comprender los objetivos, la misión y la estructura. Una puesta en marcha bien planificada puede aumentar la productividad del equipo y darle impulso. Una actividad de puesta en marcha formalizada ayudará al equipo a definir su misión, resultados, funciones y responsabilidades, y factores de éxito.
Etiqueta de los equipos
Un equipo (o un equipo de trabajo) es un grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan juntas para lograr un objetivo específico (Thompson, 2008). En el caso del equipo RAZR de Motorola, el objetivo específico era desarrollar (y, en última instancia, sacar al mercado) un teléfono móvil ultrafino que ayudara a restaurar la reputación de la empresa como diseñadora de teléfonos estilísticamente atractivos y de alta funcionalidad. El equipo logró su objetivo integrando competencias especializadas pero complementarias en ingeniería y diseño y aprovechando al máximo su autoridad para tomar sus propias decisiones y gestionar sus propias operaciones.
¿Por qué las grandes empresas recurren cada vez más a los equipos para mejorar sus operaciones? Ejecutivos de Xerox han informado de que las operaciones basadas en equipos son un 30% más productivas que las operaciones convencionales. General Mills afirma que las fábricas organizadas en torno a actividades de equipo son un 40 por ciento más productivas que las fábricas organizadas de forma tradicional. Según estudios internos de Shenandoah Life Insurance, los equipos han reducido el tiempo de tramitación de los casos de veintisiete a dos días y prácticamente han eliminado las quejas sobre el servicio. FedEx afirma que los equipos redujeron los errores de servicio (paquetes perdidos, facturas incorrectas) en un 13% durante el primer año (Fisher, 1999; Greenberg & Baron, 2008).