Liderazgo transaccional
El liderazgo compartido es un estilo de liderazgo que distribuye ampliamente la responsabilidad del liderazgo, de forma que las personas de un equipo y una organización se dirigen unas a otras. Con frecuencia se ha comparado con el liderazgo horizontal, el liderazgo distribuido y el liderazgo colectivo, y se contrapone sobre todo al liderazgo “vertical” o “jerárquico” más tradicional, que reside predominantemente en un individuo y no en un grupo[1].
El liderazgo compartido puede definirse de varias maneras, pero todas las definiciones describen un fenómeno similar: el liderazgo de un equipo por parte de algo más que un líder designado. A continuación se ofrecen ejemplos de investigadores en este campo:
El liderazgo compartido también suele considerarse como la “aparición en serie” de múltiples líderes a lo largo de la vida de un equipo, derivada de las interacciones entre los miembros del equipo en las que al menos uno de ellos intenta influir en otros miembros o en el equipo en general[8]. Aunque es evidente que la definición tiene diversas variantes, todas ellas establecen la distinción fundamental entre el liderazgo compartido y las nociones más tradicionales de liderazgo jerárquico. Como resumen Pearce, Manz y Sims (2009), todas las definiciones de liderazgo compartido incluyen sistemáticamente un “proceso de influencia” que “se basa en algo más que la influencia descendente sobre los subordinados o seguidores por parte de un líder designado o elegido”. Casi todos los conceptos de liderazgo compartido conllevan la práctica de “compartir ampliamente el poder y la influencia entre un conjunto de individuos en lugar de centralizarlo en manos de un único individuo que actúa en el claro papel de superior dominante”[9] Por lo tanto, el liderazgo compartido es una propiedad emergente del equipo de influencia mutua y responsabilidad compartida entre los miembros del equipo, mediante la cual se guían unos a otros hacia la consecución de objetivos[10] Se diferencia del liderazgo de equipo, de los procesos de equipo y del trabajo en equipo en que el liderazgo compartido describe un conjunto de cogniciones, actitudes y acciones orientadas a la cooperación mediante las cuales los miembros del equipo convierten los inputs de los miembros en outputs del equipo[11].
Liderazgo transformacional
Esquema de los tres subtipos de estilos de liderazgo que se dan en el Modelo de Liderazgo Integral. La abscisa es el compromiso del líder (de pasivo a activo), la ordenada es la eficacia.
El Modelo de la Gama Completa de Liderazgo (FRLM) es una teoría general del liderazgo que se centra en el comportamiento de los líderes hacia los trabajadores en diferentes situaciones laborales. El FRLM relaciona los estilos de liderazgo transaccional y transformacional con el estilo de liderazgo laissez-faire[1].
Como se muestra en la figura, los tres estilos de liderazgo pueden clasificarse en función del compromiso del líder hacia su equipo. El Cuestionario Multifactorial de Liderazgo es la forma más popular de identificar el estilo de liderazgo. El 7º factor se correlaciona con el liderazgo Laissez-faire, mientras que la recompensa contingente y la gestión por excepción se alinean con la gestión transaccional, y los 4 últimos describen a los líderes transformacionales.
Laissez-faire significa en francés “déjales hacer (lo que quieran)”. Este estilo es la forma menos activa de dirigir a las personas. Este estilo de liderazgo puede considerarse como la ausencia de liderazgo, y se caracteriza por una actitud que evita cualquier responsabilidad. La toma de decisiones se deja en manos de los propios empleados, y no se fijan reglas. El “laissez-faire” es el estilo de liderazgo menos eficaz, si se mide por el impacto de la opinión del líder en el equipo[cita requerida].
Liderazgo en Suecia
La teoría del camino-objetivo, también conocida como teoría del camino-objetivo de la eficacia del líder o modelo del camino-objetivo, es una teoría del liderazgo desarrollada por Robert House, licenciado por la Universidad Estatal de Ohio, en 1971 y revisada en 1996. La teoría afirma que el comportamiento de un líder está supeditado a la satisfacción, la motivación y el rendimiento de sus subordinados. La versión revisada también sostiene que el líder adopta comportamientos que complementan las capacidades de los subordinados y compensan sus deficiencias. Según Robert House y John Antonakis, los elementos orientados a la tarea del modelo camino-objetivo pueden clasificarse como una forma de liderazgo instrumental[1].
La primera teoría se inspiró en el trabajo de Martin G. Evans (1970),[2] en el que los comportamientos de liderazgo y las percepciones de los seguidores sobre el grado en que seguir un comportamiento concreto (camino) conducirá a un resultado concreto (objetivo)[3] La teoría camino-objetivo también se vio influida por la teoría de la expectativa de la motivación desarrollada por Victor Vroom en 1964[4], que se basó en el trabajo de Georgopoulos et al. (1957): A path-goal approach to productivity. Journal of Applied Psychology. Volumen 41, nº 6, páginas 345-353.
Estilos de liderazgo Goleman
Roebuck (2004) define el liderazgo emprendedor como “la organización de un grupo de personas para lograr un objetivo común mediante un comportamiento emprendedor proactivo, optimizando el riesgo, innovando para aprovechar las oportunidades, asumiendo la responsabilidad personal y gestionando el cambio en un entorno dinámico en beneficio de [una] organización”[1].
Este tipo de liderazgo pretende cultivar individuos y equipos emprendedores que aprovechen al máximo su potencial creativo en la creación de valor para una organización[2]. El liderazgo emprendedor lo consigue empleando prácticas de liderazgo que “desarrollan la capacidad de los empleados para autogenerar, autorreflexionar y autocorregirse en su lugar de trabajo”[3].
Dentro de una subdivisión de una gran organización, el liderazgo emprendedor puede implicar el uso eficaz de las habilidades asociadas [¿por quién?] a emprendedores individuales de éxito y su aplicación en el entorno de la gran organización. Esto puede parecer especialmente relevante en una organización en la que esas habilidades se han perdido y han sido sustituidas por una mentalidad “corporativa” que se centra en los procesos, los sistemas y la minimización del riesgo en lugar de en el comportamiento emprendedor[4].