Teoria x del liderazgo

Teoría z

La Teoría X y la Teoría Y son teorías sobre la motivación y la gestión del trabajo humano. Fueron creadas por Douglas McGregor mientras trabajaba en la Sloan School of Management del MIT en los años 50, y desarrolladas posteriormente en los años 60.[1] El trabajo de McGregor estaba enraizado en la teoría de la motivación junto con los trabajos de Abraham Maslow, creador de la jerarquía de necesidades. Las dos teorías propuestas por McGregor describen modelos contrapuestos de motivación de la mano de obra aplicados por directivos en gestión de recursos humanos, comportamiento organizativo, comunicación organizativa y desarrollo organizativo. La Teoría X explica la importancia de la supervisión reforzada, las recompensas externas y las sanciones, mientras que la Teoría Y destaca el papel motivador de la satisfacción laboral y anima a los trabajadores a abordar las tareas sin supervisión directa. El uso por parte de los directivos de la Teoría X y la Teoría Y puede afectar a la motivación y la productividad de los empleados de formas diferentes, y los directivos pueden optar por aplicar estrategias de ambas teorías en sus prácticas[2].

Teoría y liderazgo

Hace sesenta años, el psicólogo social Douglas McGregor desarrolló dos teorías diferentes -Teoría X y Teoría Y- sobre cómo perciben los directivos a los empleados. Los directivos de la Teoría X son autoritarios. Creen que los empleados son perezosos, que no les gusta trabajar, que necesitan una dirección o supervisión constante y que hay que obligarles o amenazarles para que trabajen. Los directivos de la Teoría Y son participativos. Creen que los empleados están automotivados, encuentran el trabajo satisfactorio, buscan o aceptan responsabilidades y necesitan poco control. La mayoría de las organizaciones adoptan una de estas teorías y seleccionan a directivos que muestren este enfoque.

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Las ideas preconcebidas del directivo sobre los empleados influyen en las creencias de los empleados sobre sí mismos, lo que da lugar a una profecía autocumplida: Las altas expectativas de los directivos de la Teoría Y aumentan el compromiso (efecto Pigmalión), mientras que las bajas expectativas de los directivos de la Teoría X lo reducen (efecto Golem).

Según mi experiencia, la Teoría X sigue dominando. Debido a la publicidad positiva y a las iteraciones de la gestión centrada en las personas, la mayoría de los líderes son reacios a admitir que su organización no ha hecho la transición. En lugar de pasar de una organización de mando y control, dirigida por gestores de la Teoría X, a una organización de economía del conocimiento centrada en las personas, dirigida por gestores de la Teoría Y, muchas empresas siguen igual.

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Según el psicólogo social Kurt Lewin, “no hay nada más práctico que una buena teoría”, y en ningún lugar puede ser más cierto que en el campo de la investigación en gestión. Una de estas teorías es la de Douglas McGregor, del MIT, cuyo trabajo sobre la teoría de la motivación en la década de 1960 dio lugar a sus dos modelos contrapuestos de motivación de la mano de obra conocidos como Teoría X y Teoría Y.

La Teoría X está relacionada con un estilo autoritario de gestión que asume que los empleados son inherentemente perezosos y reacios al trabajo. Los directivos que adoptan este estilo de gestión adoptan controles de gestión más estrictos y una supervisión más estrecha con el fin de alinear el comportamiento de los empleados con las necesidades de la organización. La principal motivación en estos casos es la necesidad de dinero y seguridad del empleado.

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Por el contrario, la Teoría Y está relacionada con un estilo de gestión más participativo en el que se anima activamente a los empleados a participar en los procesos de toma de decisiones de la organización. Supone que los empleados están automotivados y ven el trabajo como una parte natural y agradable de la vida. Tanto la Teoría X como la Teoría Y coinciden en que la responsabilidad de un directivo es planificar, organizar y coordinar las actividades del lugar de trabajo para alcanzar los objetivos de la organización y maximizar la eficiencia. Como tales, ambos estilos de gestión pueden tener su lugar en la mano de obra, donde la necesidad primordial es motivar a los empleados y maximizar la productividad. Otra extensión es la de la teoría Z, que surgió y se popularizó durante el boom económico asiático de los años ochenta. La teoría Z se centraba en la idea de aumentar la lealtad y la motivación de los empleados mediante la creación de un entorno centrado en el bienestar del empleado y el aumento de la estabilidad laboral y las garantías de empleo a largo plazo. Si bien estas nociones pueden haber sido relevantes durante ese período en particular, han caído un poco en desgracia en los mercados de trabajo flexibles y móviles de hoy en día.

Teoría x ejemplos de liderazgo

El modelo de liderazgo de la teoría X e Y se desarrolló hace 50 años y ha sido validado por la investigación moderna. El modelo fue propuesto por el psicólogo social Douglas McGregor en su libro clásico “The Human Side of Enterprise”. El modelo de McGregor sugiere que hay dos enfoques fundamentales para dirigir personas:

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El estilo de gestión autoritario y tradicional. Los directivos de la Teoría X parten del supuesto de que las personas son perezosas, no quieren trabajar y es tarea del directivo obligarlas o coaccionarlas para que trabajen. Las personas son vistas como un “coste” que hay que vigilar y controlar. Se basa en tres supuestos básicos:

En la práctica, los directivos de la Teoría X tienden a ser autocráticos y controladores, y creen que les corresponde montar a la gente y obligarla a hacer su trabajo (es decir, los directivos son “policías”). Estos directivos tienden a microgestionar, a estar extremadamente orientados a las tareas y a no poner mucho énfasis en construir relaciones positivas. Hacen poco hincapié en crear un entorno de trabajo positivo, y el reconocimiento y el aprecio son escasos. Las personas que trabajan para estos directivos tienden a estar motivadas por el miedo y a sentirse poco apreciadas.

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