Problema de liderazgo en una empresa ejemplo

¿CÓMO RESOLVER UN PROBLEMA CON DATOS LIMITADOS?

¿Tiene un problema de liderazgo? ¿Su grupo está obteniendo resultados? ¿Está alcanzando los objetivos, cumpliendo las normas de calidad, respetando los plazos, tomando decisiones a tiempo o superando las expectativas de las partes interesadas?

Si ha respondido “No” a alguna de estas preguntas, ya sea usted el líder o un miembro del grupo, debería explorar las raíces de los problemas que pueda estar experimentando su grupo. ¿Cuenta el grupo con el talento o los recursos adecuados para realizar el trabajo? ¿Está el grupo basando su trabajo en suposiciones erróneas (por ejemplo, lo que más valoran los clientes, la promesa de una nueva tecnología, la voluntad de cooperar de diferentes agencias o divisiones)? ¿Ha cambiado algo en el entorno de su organización, como una mayor competencia o nuevas formas de regulación, que hacen que los objetivos originales del grupo sean poco realistas o irrelevantes? ¿O tiene un problema de liderazgo?

La definición más común de “problema de liderazgo” es la de “problema de líder”, es decir, un problema derivado de la persona o personas a cargo, como gerentes, presidentes o jefes de equipo. ¿No están haciendo su trabajo? ¿Cómo pueden mejorar su eficacia? ¿Es necesario sustituirlos? Es razonable examinar qué hacen o dejan de hacer las personas con autoridad formal en el grupo que contribuye a que éste no consiga resultados. Sin embargo, el salto rápido de “problema de liderazgo” a “problema de líder” puede crear una visión de túnel.

  Que es el liderazgo disruptivo

Cuénteme una ocasión en la que demostró dotes de liderazgo

Los CEO reconocen el potencial de perturbación que se avecina. Casi el 40% de los consejeros delegados cree que su empresa dejará de ser económicamente viable dentro de una década, si sigue por el camino actual. El patrón es consistente en toda una serie de sectores económicos, como la tecnología (41%), las telecomunicaciones (46%), la sanidad (42%) y la industria manufacturera (43%).

Cuando se les preguntó por las fuerzas que con mayor probabilidad afectarían a la rentabilidad de su sector en los próximos diez años, aproximadamente la mitad o más de los CEO encuestados citaron el cambio en las preferencias de los clientes, el cambio normativo, la escasez de personal cualificado y la disrupción tecnológica. Aproximadamente el 40% señaló la transición a nuevas fuentes de energía y la alteración de la cadena de suministro. Y casi un tercio señaló el potencial de nuevos participantes de industrias adyacentes.

Creemos que estas cifras se basan en la conciencia de los líderes actuales de que vivimos tiempos extraordinarios, con cinco grandes megatendencias -cambio climático, disrupción tecnológica, cambios demográficos, fracturación del mundo e inestabilidad social- que están transformando el entorno empresarial. Aunque ninguna de estas fuerzas es nueva, su alcance, impacto e interdependencia son cada vez mayores, y su magnitud varía según los sectores y las zonas geográficas. Los CEO de Japón (que llevan décadas sufriendo los embates de los vientos demográficos en contra) y China (que están en primera línea de la incertidumbre sobre la libre circulación del comercio mundial) son los más preocupados por la viabilidad a largo plazo de sus modelos de negocio, mientras que los CEO de Estados Unidos son los más optimistas.

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Explicación de los principios de liderazgo: Inventar y simplificar

La flexibilidad es un rasgo cada vez más importante en un entorno económico y social en rápida evolución. Los líderes flexibles son aquellos que pueden modificar su estilo o enfoque de liderazgo en respuesta a circunstancias inciertas o impredecibles. Además, los líderes flexibles pueden adaptarse a los cambios a medida que se producen. Pueden revisar sus planes para incorporar nuevas innovaciones y superar retos, sin dejar de alcanzar sus objetivos. La flexibilidad no sólo consiste en sobrevivir y prosperar en situaciones nuevas.  Los líderes adaptables también pueden poner en práctica nuevos comportamientos en situaciones ya existentes. Esto les permite expresar creatividad en su trabajo y encontrar nuevas formas de resolver problemas. La flexibilidad es la disposición a probar nuevos comportamientos, independientemente de si uno está atravesando un momento de cambio en su empresa.

Sin embargo, no basta con estar abierto a nuevos comportamientos para ser un líder flexible eficaz. En primer lugar, los líderes deben reconocer las situaciones en las que sus antiguos comportamientos no funcionan. A continuación, deben decidir cómo abordar el problema, qué nuevos comportamientos o enfoques son viables y cuáles cumplirán sus objetivos dentro de las limitaciones de la situación. Por último, una vez decidido el nuevo camino, los líderes flexibles deben ser capaces de evaluar el éxito actual y el progreso de sus nuevos comportamientos, y reevaluar o modificar los comportamientos que no tengan éxito.

Preguntas y respuestas de la prueba de evaluación del estilo de trabajo de AMAZON

En las últimas décadas, las iniciativas de reingeniería, digitalización y agilidad -y últimamente el paso al trabajo a distancia- han transformado radicalmente el trabajo de los directivos. El cambio se ha producido en tres dimensiones: poder, habilidades y estructura. Los directivos ahora tienen que pensar en hacer que sus equipos tengan éxito, en lugar de ser servidos por ellos; entrenar el rendimiento, no supervisar las tareas; y dirigir en entornos rápidamente cambiantes y más fluidos. Estos cambios han aumentado las responsabilidades de los directivos y les han obligado a demostrar nuevas capacidades.

  Caracteristicas de liderazgo orientado a las personas

Los estudios muestran que la mayoría de los directivos tienen dificultades para seguir el ritmo. Se avecina una crisis, afirman Gherson, antiguo Director General de Recursos Humanos, y Gratton, profesor de la London Business School. Algunas organizaciones, sin embargo, se están adelantando a la crisis reimaginando el papel de los directivos. En este artículo se analizan tres -Standard Chartered, IBM y Telstra- que han ayudado a los directivos a desarrollar nuevas competencias, han reconfigurado sistemas y procesos para apoyar mejor su trabajo e incluso han redefinido radicalmente las responsabilidades directivas para responder a las nuevas prioridades de la época.

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