Redlining con Donna Rae Pearson
Aunque a menudo sentimos curiosidad y nos interesan los demás y sus preferencias, también es importante que los líderes conozcan sus propios puntos de vista culturales. A menudo nuestras propias preferencias funcionan con el “piloto automático” y reconocerlas puede ayudarnos a mejorar el liderazgo de la diversidad.
A continuación figura una lista de algunos valores culturales diferentes. No hay una respuesta correcta o incorrecta; se trata de afirmaciones en las que cabría esperar que las respuestas reflejaran la diversidad de respuestas, desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo.
¿Cómo responde usted? ¿Cómo podrían responder de forma diferente los participantes de tu grupo? ¿Cómo puede afectar esto a su forma de dirigir? ¿Puede beneficiarse de una mejor comprensión de las diferencias? Participa en el liderazgo de la diversidad reconociendo que los miembros del grupo pueden preferir cualquiera de estas orientaciones y adapta tus estrategias adecuadamente.
“Cuando estés en Roma, haz como los romanos” es una táctica de supervivencia familiar para los viajeros. Los usuarios de teléfonos móviles en su propio territorio se consideran “en casa” y cuando están fuera de él, en “itinerancia”. El liderazgo de la diversidad significa que sabes cuándo estás en tu territorio “de casa” y reconoces cómo otros “vagan” o experimentan las cosas de manera diferente.
Liderazgo transformador para la justicia social
Rae Zimmerman es Profesora de Investigación y Profesora Emérita de Planificación y Administración Pública en la Escuela de Postgrado de Servicios Públicos Robert F. Wagner de la Universidad de Nueva York. Anteriormente fue profesora a tiempo completo de Planificación y Administración Pública. Desde 1998, ha desempeñado el cargo de Directora del Instituto de Sistemas de Infraestructuras Civiles (ICIS), un centro multiuniversitario financiado inicialmente por la National Science Foundation (NSF) para la investigación colaborativa e interdisciplinar, la educación y la divulgación sobre servicios de infraestructuras. En 2011-2013 dirigió por quinta vez el Programa de Planificación Urbana de Wagner.
Es miembro de la Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia, ex presidenta y miembro de la Sociedad Internacional de Análisis de Riesgos (SRA), y galardonada con el Premio al Servicio Sobresaliente de la SRA 2015 y el Premio a los Logros Distinguidos de la SRA 2019.
2021-2023. Co-investigador principal, “EAGER: SAI: Understanding Human Misperception of Cyber Risks and Integrative Design of Human-Centered Intervention Mechanisms to Secure Critical Infrastructures” financiado por la National Science Foundation (2122060).
Definición de la palabra “Emanar
“El liderazgo del sistema consiste en que los líderes locales de todo el sistema sanitario y asistencial compartan un enfoque cohesionado para trabajar juntos con el fin de mejorar el sistema sanitario y asistencial local… Los líderes del sistema tienen prioridades claras y compartidas que se basan en las necesidades de sus comunidades y no en los intereses individuales o de su organización”. [8]
Ghate et al. [9] ofrecieron una definición más general en un estudio sobre el liderazgo de sistemas en los servicios públicos, aunque es compatible con el liderazgo de sistemas en cualquier entorno en el que los profesionales se enfrenten a contextos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA) [10]. Ghate et al. [9] describen el liderazgo sistémico con dos características clave:
Reunir a la “coalición de voluntarios “El segundo tema identificado en la puesta en marcha fue reunir a la “coalición de voluntarios”. En los tres estudios de caso, esto se hizo mediante actos en los que se compartió la llamada a la acción. En el caso de Action on ACEs y Cheshire and Merseyside blood pressure (BP) se organizaron talleres y conferencias, mientras que en el caso de Novichok se reunió al equipo de gestión de incidentes.
Talento entre cinco: Efecto Edad Relativa (ERA)
El desarrollo de líderes es un aspecto fundamental para el futuro de cualquier institución, más aún en el caso de instituciones militares en proceso de transformación, ya que la participación de líderes estratégicos es un elemento clave para alcanzar los objetivos planificados. Por lo tanto, el conocimiento y la práctica adecuada del liderazgo estratégico son factores críticos para orientar eficazmente cualquier proceso estratégico de desarrollo institucional. Para ello, los líderes estratégicos no sólo deben conocer y comprender los roles que legítimamente deben asumir, sino también desarrollar y optimizar ciertas habilidades esenciales para su eficaz desempeño. En este sentido, el presente artículo identifica y analiza dichos roles y competencias.
El Ejército Peruano, al igual que otros Ejércitos de la región, ha iniciado un proceso de transformación que le permita cumplir eficazmente con los diferentes roles asignados por el Estado Peruano. Sin embargo, se debe tener en cuenta que, si bien la transformación militar puede ser el firme propósito de una institución castrense, este proceso sólo se iniciará con la anuencia de los máximos responsables políticos del país, ya que toda transformación requiere de la asignación de recursos adicionales que permitan cambios profundos, especialmente en el ámbito de la modernización. [1] Asimismo, debe considerarse que la transformación de una institución militar no puede planificarse y ejecutarse fuera del marco de una transformación integral del Sector Defensa, que incluye la transformación no sólo de todos los Servicios militares sino también de la organización o mando que los agrupa en el planeamiento y ejecución de operaciones conjuntas[2].