Contar el estilo de liderazgo
Las teorías situacionales del liderazgo parten del supuesto de que el estilo de liderazgo más eficaz cambia de una situación a otra. Para ser más eficaz y tener más éxito, un líder debe ser capaz de adaptar su estilo y enfoque a las diversas circunstancias.
Por ejemplo, algunos empleados funcionan mejor con un líder más autocrático y directivo. Para otros, el éxito será más probable si el líder puede dar un paso atrás y confiar en que su equipo tome decisiones y lleve a cabo planes sin la participación directa del líder. Del mismo modo, no todos los sectores y entornos empresariales requieren las mismas habilidades y rasgos de liderazgo en la misma medida. Algunos campos exigen una gran dosis de innovación, mientras que en otros, el carisma personal y la conexión relacional con los clientes son mucho más importantes.
Se han desarrollado diferentes teorías que reconocen los aspectos situacionales del liderazgo. Cada teoría intenta ofrecer su propio análisis de cómo el liderazgo puede tener más éxito en diversas situaciones. Veamos algunas de las principales teorías.
Teoría del liderazgo situacional pdf
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La Teoría del Liderazgo Situacional, o Modelo de Liderazgo Situacional, es un modelo creado por Paul Hersey y Ken Blanchard, desarrollado mientras trabajaban en Gestión del Comportamiento Organizacional.[1] La teoría fue introducida por primera vez en 1969 como “teoría del ciclo de vida del liderazgo”.[2] A mediados de la década de 1970, la teoría del ciclo de vida del liderazgo pasó a llamarse “Teoría del Liderazgo Situacional.”[3]
Modelo de liderazgo situacional de Blanchard
El propio nombre de esta teoría del liderazgo da una idea de lo que se trata. El término “situacional” indica que los líderes deben variar su enfoque en función de las personas a las que dirigen y de las circunstancias que rodean la tarea en cuestión. De hecho, la Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard se basa en un liderazgo variable en función de las circunstancias. Cuando un líder es capaz de adaptarse a la situación lo antes posible, al final todos salen beneficiados.
En concreto, esta teoría tiene que ver con la madurez de aquellos a los que se dirige. Para quienes han trabajado como líderes en el pasado, no es ninguna sorpresa que la madurez deba tenerse en cuenta a la hora de encontrar el estilo de liderazgo adecuado. Por ejemplo, alguien que no tiene experiencia en su campo probablemente carecerá de las habilidades o la confianza para asumir tareas que serían cómodas para un empleado con más experiencia.
La Teoría del Liderazgo Situacional ofrece cuatro posibles estilos de liderazgo y, a continuación, cuatro niveles de madurez que definen a los miembros de un equipo. Veamos rápidamente cada uno de los cuatro estilos y niveles que pueden emparejarse para un rendimiento óptimo.
Ventajas e inconvenientes del liderazgo situacional
El modelo Hersey-Blanchard sugiere que ningún estilo de liderazgo es mejor que otro. En lugar de centrarse en los factores del lugar de trabajo, el modelo sugiere que los líderes ajusten sus estilos a sus dirigidos y a sus capacidades.
Según el modelo, un liderazgo de éxito es a la vez relevante para la tarea y relevante para las relaciones. Es un estilo adaptable y flexible, por el que se anima a los líderes a tener en cuenta a sus seguidores -individuos o un equipo- y luego considerar los factores que influyen en el entorno de trabajo antes de elegir cómo van a dirigir. De este modo se aseguran de cumplir sus objetivos.
El modelo Hersey-Blanchard, o estilo de liderazgo situacional, fue desarrollado por el escritor Paul Hersey y el experto en liderazgo Ken Blanchard, autor de The One Minute Manager. El modelo no es un estilo de liderazgo estático. Al contrario, es flexible, por lo que el directivo adapta su estilo de dirección a diversos factores del lugar de trabajo, incluida su relación con los empleados.
Eso significa que los directivos que se rigen por el modelo deben elegir el estilo de liderazgo en función de la madurez de los seguidores. Por ejemplo, si la madurez de los seguidores es alta, el modelo sugiere que el líder proporcione una orientación mínima. Por el contrario, si la madurez de los seguidores es baja, el directivo puede tener que dar instrucciones explícitas y supervisar de cerca el trabajo para asegurarse de que el grupo tiene claros sus objetivos y cómo se espera que los alcancen.