Ejercicios de casos prácticos de coaching
Nuestras investigaciones y encuestas preliminares pusieron de manifiesto una visión escéptica de los modelos tradicionales de coaching dentro de la organización. Lo que se necesitaba era un replanteamiento radical de lo que era el coaching, lo que debía conseguir y cómo debía impartirse. Los antiguos modelos de coaching eran anticuados y poco atractivos.
O2 creía que cada conversación era una oportunidad para transformar el pensamiento e impulsar el cambio. Los resultados de su compromiso de 2017 indicaban claramente que los empleados querían mantener más conversaciones con sus líderes a lo largo del año. Los objetivos del programa eran:
Tradicionalmente, cuando los directivos hacen coaching, se les envía a un curso para que aprendan a hacerlo y, a continuación, imparten el coaching en trozos rígidos e informales, normalmente reservados en las agendas con días o incluso semanas de antelación. La vida no funciona así.
Creemos que el coaching debe ser fundamentalmente un proceso continuo y fluido, cuyo éxito depende de la forma en que los directivos interactúan con su gente. Reconocimos que un buen coaching debe impartirse de forma continua, no incremental.
Caso práctico de coaching ejecutivo
El primer paso para elaborar un caso práctico eficaz es basarse en la experiencia. Piense en anteriores clientes de coaching que puedan ofrecer una historia convincente y relatable que muestre el impacto del coaching. A continuación, póngase en contacto con ellos y pregúnteles si están dispuestos a compartir su historia.
Como primer paso, concierta una llamada con tu cliente para discutir por qué y cómo quieres compartir su historia. A la hora de determinar quién tiene una historia convincente que compartir, tenga en cuenta factores como la relevancia para su especialidad de coaching, el grupo demográfico al que se asocia su clientela y la opinión del cliente sobre el enfoque y las herramientas utilizadas en el proceso de coaching.
Recuerda que los clientes tienen derecho a la privacidad en sus relaciones de coaching, por lo que puedes pedirles permiso para compartir su historia, pero nunca debes presionarlos. Y lo que es más importante, nunca compartas la historia de un cliente sin su permiso expreso.
Una vez que hayas conectado con alguien dispuesto a compartirla, pídele que vuelva a contar la historia. Deje que el candidato cuente la historia desde su punto de vista, pero hágale preguntas para que se aclare y anímele a continuar.
Casos prácticos de coaching pdf
Esta empresa contrató a un nuevo Consejero Delegado procedente de empresas del tamaño de Fortune 500. Inició una campaña de marketing muy completa y costosa que provocó enormes deudas a la empresa. Inició una campaña de marketing muy completa y costosa que generó enormes deudas para la empresa. También creó una agenda bien intencionada para convertir la empresa a su propia visión.
Broad Insights llevó a cabo un análisis de la situación operativa y financiera, que reveló que su camino no era asequible ni sostenible. Ayudamos al fundador y propietario a volver a ser CEO y a reestructurar la organización.
El nuevo CEO de esta empresa heredó la propiedad de la generación anterior, pero con su formación técnica, necesitaba ayuda para crecer en el papel de liderazgo. Mientras se adaptaba a su nuevo puesto, los empleados se sentían desinformados y crecía la tensión entre la fuerza de ventas y los equipos de apoyo.
Con un asesoramiento constante, el director general mejoró su capacidad de delegación, consolidó los equipos de asistencia y ventas e introdujo cambios en el personal para mejorar la calidad de la gestión. Empezó a medir el compromiso de los empleados y observó una mejora significativa en su moral, en la sensación de entender la empresa y en la unidad entre los equipos internos y externos.
Casos prácticos de coaching en el lugar de trabajo
El chiste interno entre los coaches empresariales es que todo coaching, después de la segunda sesión, se convierte en coaching de vida. Esto se debe a que el buen coaching se centra en el individuo y no en los cargos y la experiencia. Los buenos coaches se liberan de las restricciones de los conocimientos y la experiencia.
A lo largo de los años, hemos descubierto que en ausencia de una alineación completa de valores entre el individuo (“cliente”) y la organización patrocinadora (“empleador”), el cliente se desarrolla más allá de los sistemas de valores del empleador y busca pastos más cómodos. El resultado inevitable es el desgaste.
Para evitarlo, recomendamos que las organizaciones ofrezcan coaching a individuos dentro de grupos de intereses similares, con un objetivo específico en mente. Un objetivo de equipo más amplio para el grupo permite la alineación del equipo y de la organización con el individuo. Además, un coaching de equipo sistémico cuesta menos al patrocinador (frente al coaching individual aislado).
Hemos trabajado con grupos de 6 a 200 personas, durante 3-12 meses, alternando sesiones individuales y de equipo. Normalmente, las sesiones de equipo duran entre 2 y 3 horas. Las organizaciones establecen equipos con objetivos de proyecto u objetivos funcionales. Los equipos pueden ser funcionales o interfuncionales. Llamamos Proyecto de Aprendizaje en Acción al proceso para alcanzar este objetivo.