Escenarios de life coaching
El coaching es un proceso desarrollado por una persona experimentada que orienta en la consecución de objetivos personales y profesionales, mientras que el mentoring es el legado que deja una persona experimentada, al compartir sus vivencias respecto a su trabajo o incluso experiencias personales.
Ambos procesos son vitales para el desarrollo de una persona e implican tantas similitudes como diferencias. El proceso de coaching es un proceso a corto plazo, centrado en un objetivo o tema, mientras que el mentoring es un proceso más largo, implica aprender mientras se trabaja, codo con codo. Al mismo tiempo, ambos son procesos de aprendizaje y desarrollo, profesional y personal. El mentoring evalúa como punto focal, los objetivos y metas del mentees, diseñados por él mismo para el futuro, mientras que un programa de coaching se centra más en un objetivo laboral específico instantáneo.
El tipo de programa de coaching utilizado es el coaching ejecutivo, centrado en el desarrollo de habilidades de gestión de personas. La razón de elegir este tipo de coaching radica en el hecho de que la mayoría de los cambios importantes son iniciados por la dirección y siempre tienen que contar con el apoyo de las estructuras superiores para que se produzcan. Los directivos deben ser los primeros en adoptar este programa, beneficiarse de él y, más tarde, transmitirlo. Los empleados también se beneficiarán, ya que crecerá la confianza en su jefe, pero también la confianza en la cultura de L&D dentro de la empresa AZ.
Estudio de caso sobre coaching y mentoring
Contenido de la páginaDespués de más de dos años de agitación y cambio, puede que haya llegado el momento de instituir el coaching ejecutivo en su organización. En estos casos, puede ser útil que RR.HH., el directivo y el coach trabajen juntos para sacar el máximo partido de la relación. Kimberlee Williams, presidenta del Center for Strategy Realization y coach ejecutiva certificada, ha trabajado en este ámbito durante 25 años como asesora ejecutiva de multinacionales.
Kreider comenzó su carrera de 25 años como coach como facilitador de clases de desarrollo organizativo, donde a menudo le pedían consejo sobre cuestiones de relaciones con los empleados y solía dar consejos de liderazgo. Con el tiempo, reconoció que destacaba en el lado transformacional de los RRHH y empezó a aprovechar lo que había aprendido a través de sus experiencias como coach ejecutivo.
Cuando empezó a asesorar a Rossi, Kreider celebró sesiones de escucha con todos los miembros del equipo a tiempo completo, incluidos los puestos sindicados. A continuación, celebró sesiones más detalladas con el equipo de gestión de mantenimiento para recabar opiniones sobre cómo mejorar la estructura, el liderazgo y la funcionalidad del departamento. Kreider formuló preguntas abiertas, escuchó las respuestas y transmitió a la dirección las opiniones y oportunidades que identificó. Utilizó los comentarios de los empleados en tiempo real para asegurarse de que iba por el buen camino.
Casos prácticos de coaching en el lugar de trabajo
Si está considerando la posibilidad de trabajar con un coach, pero no tiene experiencia previa, puede que le resulte difícil concebir el valor del coaching. Los siguientes casos prácticos le darán una idea del tipo de problemas que la gente plantea al coaching ejecutivo y de la calidad de los resultados que pueden obtenerse.
Tenga en cuenta también que todas estas intervenciones de coaching implican el uso de la PNL. En Brilliant Minds utilizamos herramientas y técnicas de PNL para ayudar a nuestros clientes a conseguir cambios rápidos de comportamiento y mentalidad.
George era un alto directivo en una empresa de fabricación y distribución. Tenía la responsabilidad general de un centro en el que trabajaban unas 500 personas y dependía de un director situado a unos 320 kilómetros de distancia. Acudió a mí porque su relación con su jefe era difícil y no había sido capaz de resolverla. Trabajamos en un programa de habilidades de comunicación, identificando patrones tanto en la comunicación de George como en la de su jefe. George aprendió algunas estrategias sencillas para crear una relación profesional y adaptar su estilo de comunicación para facilitar un diálogo significativo con su jefe. Se quedó asombrado con los resultados, porque las habilidades que aprendió eran totalmente transferibles y le ayudaron a mejorar la comunicación en todos los aspectos de su trabajo. (También le ayudé a dejar de fumar).
Plantilla de estudio de caso de coaching
El primer paso para elaborar un estudio de caso eficaz es basarse en la experiencia. Piense en anteriores clientes de coaching que puedan ofrecerle una historia convincente y cercana que muestre el impacto del coaching. A continuación, póngase en contacto con ellos y pregúnteles si están dispuestos a compartir su historia.
Como primer paso, concierta una llamada con tu cliente para discutir por qué y cómo quieres compartir su historia. A la hora de determinar quién tiene una historia convincente que compartir, tenga en cuenta factores como la relevancia para su especialidad de coaching, el grupo demográfico al que se asocia su clientela y la opinión del cliente sobre el enfoque y las herramientas utilizadas en el proceso de coaching.
Recuerda que los clientes tienen derecho a la privacidad en sus relaciones de coaching, por lo que puedes pedirles permiso para compartir su historia, pero nunca debes presionarlos. Y lo que es más importante, nunca compartas la historia de un cliente sin su permiso expreso.
Una vez que hayas conectado con alguien dispuesto a compartirla, pídele que vuelva a contar la historia. Deje que el candidato cuente la historia desde su punto de vista, pero hágale preguntas para que se aclare y anímele a continuar.